发迹于1998年，电商并不发达，即便在当下美国，电商环境和国内也并不全然相同；
美国家庭有集中、大批量采购的习惯；
三大汽车公司都有自己的消费金融的服务，为Costco 的会员提供了消费辅助服务。
很明显，当下国内的消费生态、基础设施和 Costco 所诞生的环境并不尽然相同，那么从市场时机来看，当下，能诞生一个中国版Costco 吗？
答案尚未可知。但我们能感受到的是，“会员制”的确已经不是一个陌生名词了，至少在余温尚在的“双11”，各大平台的会员包年服务也都位列热卖产品之中。
有业内人士认为，2018 年可以看成是中国的“会员制消费元年”：以阿里 88 VIP 为代表，腾讯、爱奇艺用自制剧和独播综艺先后推动了会员制消费的热潮，不仅巨头入场，创业者们也不想放过这块蛋糕。
创立于 2017 年底的小黑鱼科技是“门徒”之一。由原途牛联合创始人兼总裁严海锋、原途牛CFO杨嘉宏、王豪、陈福炜等人共同创办，今年1月完成了 9.5 亿元人民币 A 轮融资，紧跟8月又获得了5000万美金A+轮融资。
严海锋认为，当我们说会员消费元年到来时，其实已经意味着市场已经成熟，这也代表着消费者在会员消费上的行为会更加趋于理性：“无论从支付流程还是权益最大化层面考虑，多平台会员的购买行为一定会收敛，一旦他们发现自己不需要、或者并不能充分享受权益的时候，就不会再购买，”因此，单一会员身份、多场景权益才是趋势。
而至于日常消费品的会员理念，一个可以用于佐证市场已经成熟的案例是，山姆店已经在二三线城市下延。从小黑鱼现有的用户群来看，虽然没有进行刻意的细分，但有更高消费意愿和能力、大学毕业 3~5 年的年轻人是目前小黑鱼的主力人群。
回到小黑鱼，最根本的“线上”属性决定了，他们和线下的会员制相比，又有什么不一样？
严海锋给出的答案是，无论是电商属性还是发展速度、以及最终提供服务的行为方式都会有很大的不同，而这些不同反向又影响了小黑鱼自身的模式和发展路径。总结为以下 4 点：
“无限货架”下的“无限会员权益”
需要指出的是，和货架类电商不同，在线上会员制模式中，“无限”其实意味着会员权益的“无限丰富”。
正如我们在一开始提到的，2018 年可以看作是“会员消费元年”，但单家平台的会员服务和会员制消费平台之间的“会员逻辑”却各有不同。
从京东PLUS到阿里前不久推出的“88会员”，进入电商下半场，各家都在自己的主营业务体系内，通过建立会员制业务的形式来强化流量留存，提升用户 LTV 。
相比较而言，小黑鱼的会员制消费平台的搭建则需要从供应链（商品、服务）和会员体系上同时进行进行投入。
严海锋告诉36氪，如果作为会员制消费平台，从用户角度，“垂直的会员制”很难让他们感受到权益的丰富程度，付费意愿自然也会变弱，因此，跨场景、多权益是小黑鱼在这一层面上的关键词。
具体来说，创始团队的基因让平台首先积累了一批 OTA 资源，同时结合日常生活场景，延伸了话费充值等高频行为，目前已经在小黑鱼平台上已经有了 3000~6000 个动态的 SKU 已经包含了日常消费、出行娱乐的一系列场景和权益。
虽然 Costco 也的确在商品售卖之外延伸出了出行、加油、消费金融等服务，但线上的延展空间显然要更大。对于小黑鱼来说，在线上的基础设施，例如会员系统、支付工具等搭建完成后，联合线下商家也是计划之内的事情。
大数据驱动下的供应链
Costco成功的一个原因在于其极致的供应链能力，包括了两方面：优选+自建。
举例来说，Costco会与优质供应厂商进行合作开发新品、简约包装，进一步提高竞争力和价格优势。除了利用自己的会员积累，基于存量的供应链做“严选”，为了保障 5% 的定价空间， Costco 也会对于新的品类自建供应链。上月底，根据西雅图时报的报道，为了将店内的招牌烤鸡价格控制在 5 美元以下， Costco 决定投资3 亿美元开设自己的养鸡场。
延续 Costco 的方法论，小黑鱼在供应链的搭建上也会走的是“优选 +自建”的模式。但一个共识是，虽然国内有成熟的供应链，但国内供应链管理成本却极高，在这一前提下，如何实现对供应链的掌控呢？
会员的本质是服务，而线上意味着，团队可以依靠全平台的消费数据，快速上新。在选品逻辑上，除了宏观的“跨场景”之外，在相对微观的品类上，团队优先选则其他平台热销单品、严选供应链产品，同时控制 SKU 的数量，并尽量拉开商品的性状用途、价位差异。
如果要抽象举例，小黑鱼的会员制俱乐部所提供的“优选”服务，更像是平台方基于会员们的“委托”，会员费可以看作是小黑鱼的采购筛选成本。另一方面，团队也在尝试主动搭建自己的供应链体系。
（编辑：应用网_丽江站长网）
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