2年实战分享：大公司和小公司做产品有何差异？

当我经历过一个成熟的中型公司后，紧接着又进入一个创业型公司，从一个二三十人的产品团队到一个只有两三个人的产品团队，就愈发感受到在两种量级公司做产品的差异了。

因此，本文总结分享了大公司做产品与小公司做产品的差异。

1. 工作内容不同

当选择工作时，其实很多人都经常会纠结到底是去大公司还是小公司，那究竟该去大公司还是小公司呢？

所以在这里先谈谈分别在不同大小的公司，或者说在不同量级的产品团队中，自己所负责工作的差异。

1.1 大公司做产品

在成熟型公司，自己只能负责一小部分的项目，因为系统已经基本搭建完成，业务模式也很稳定了，所以自己更多地只能对单点的功能进行持续优化。

而在初创型公司，由于业务还在快速发展，很多系统也待搭建，尤其是需要把很多公司内部的线下流程转变为线上系统，这就需要产品团队和开发团队做大量的工作了。

所以在小公司，自己能够独立负责许多完整的项目，比如整个小程序项目、CRM的客户管理模块以及一些线下流程的线上化等等，同时更能够看到业务流程的全局，视野瞬间开阔了许多，对自己的整体提升非常大。

不过从另一方面说，凡事皆有利弊，在大公司做产品有3个优势：

一是聚焦，可以对某一个细分模块研究得很精深，毕竟业务发展稳定后，需要从原来的粗放式发展转变为精细化管理。要知道，现在产品经理已经分工很细了，在各个细分模块有专门的信息流产品经理、智能推荐产品经理、商业产品经理、社区产品经理等等。

二是规范，在大公司的产品团队中，产品方法论已经体系化了，所以新人可以接受已被验证过的且有体系的产品能力训练。同时，产品团队的分工、不同部门的分工都比较明确，在配合时也会减少很多的摩擦。

三是资源，大公司不仅有更大的平台和更多的用户，而且有成熟的工具帮助产品经理完成工作，比如AB测试系统、数据分析平台等，AB测试和数据埋点对于产品的迭代至关重要，也需要花大量的时间精力去做这些工作。

1.2 初创型公司做产品

但在初创型公司，虽然可以独立负责更大的项目，但是因为能力的短板，难免只会关注核心流程，很多分支功能做得很简陋和粗糙了，比如社区体系、会员体系、积分体系、广告系统、智能推荐系统等等，难以在单点上聚焦。

就像同时懂前端和后端的全栈工程师极少，能同时做好toB和toC的产品经理更是凤毛麟角。

而且在初创公司，最关键的是依靠产品负责人自己的业务经验，快速把业务上线、快速进入市场、快速解决问题，这些才更符合当前公司的需要。

所以如果你要在上线前做AB测试、数据埋点，上线后再做数据分析，前后持续数周甚至数月，显然是不现实的，不符合创业公司的发展节奏，时机稍纵即逝，市场是不会等你的，可能短短几个月市场环境就已经变了。

2. 组织架构不同

2.1 高阶产品

说完在大公司和小公司的工作内容后，还有一个显著不同就是产品团队的组织架构与协作方式，这也直接关系到产品经理们的日常工作。

小产品团队只有几个人，结构很扁平；但大产品团队的组织架构要复杂很多了。

以产品负责人为例，一个高阶产品经理，其核心能力，一方面是业务能力，另一面则是管理能力。

其中，管理能力的体现就是怎样管理好一个数十人的产品团队。

为什么高阶产品经理能力是管理一个几十人的产品团队，而不是数个人或者数百人呢？也就是说，为什么是“几十”这个量级呢？

因为几个人的产品团队，一般是初创型公司，而几个人之间的沟通一般是比较顺畅的，非常容易沟通并达成一致的目标。那么在这个量级上的产品团队管理工作并不复杂。

而几十人的产品团队，经常出现在成熟的中等规模公司或者是巨头公司的某个事业群，这个量级是经常会遇到的，而且要比管理几个人的产品团队复杂得多，需要诸多的手段进行管理了，包括明确的制度和不明确的人治。

对于巨头公司呢，虽然产品团队可能达到数百人甚至上千人的量级，但通常会划分为数个事业群和数个业务线，那么每个事业群或者业务部门下的产品团队规模也就是几十人级别了。

当然，存在横跨多个事业群的项目，但这是张小龙这样级别的产品经理要考虑的问题了，更确切地说，他们已经不是产品经理，只是在使用产品思维来解决问题，所以数百人产品经理团队的管理问题暂且不谈。

由此可见，管理几个人、几十人以及几百人的产品团队，是截然不同的。

这和一个典故非常类似：韩信点兵、多多益善。

这个典故讲的是，刘邦曾经问韩信觉得刘邦自己能带多少兵，韩信说是十万，又问韩信自己能带多少兵，韩信则回答说：越多越好，多多益善。

要知道，在古代打仗，带领几百士兵还算是轻松的，因为将军传个命令，喊一嗓子大家就都听到了，所以普通人基本都能做到。

当带领几千人时，事情就开始变得麻烦了，需要设置更多的层级，传达命令时，中间要隔几个层级才能传达到位。

而带领的士兵达到数万的量级时，事情将变得更加复杂，怎样在战场上快速反应、快速变动极其考验组织能力，非常考验上层的组织架构能力，同时需要借助各种工具，比如战鼓、旗语等，而且还得日常操练进行磨合。

当军队达到数十万级别时，已不是常人可以掌控的了，这也是为什么韩信能被称为“战神”的原因。

再说回产品经理，管理一个几十人的产品团队，是大部分普通产品经理进阶为产品负责人时必然会遇到的情况，也是必须要学会的能力。

2.2 网状架构

在大公司中，产品团队人数较多，每个人的能力点既有重合，也是各有侧重的，所以常见的组织架构是划分成不同的小组，进行小规模作战。

先是需要横向划分：

• 可以根据toB、toC划分，比如用户产品经理、后台产品经理；
• 也可以根据业务线划分，比如可以根据金融业务不同，划分为基金业务产品经理、保险业务产品经理、证券业务产品经理等；
• 还可以根据不同的系统划分，比如客户端、数据分析平台、开放平台等。

然后是纵向划分：

根据战略层、战术层、执行层进行细分：

• 有的产品经理能力已经达到了战略层和战术层的水平，就不要花过多的时间在执行层上了——其中，有的人思维开阔，更合适宏观决策，则可在决策层；而有的则业务能力更强，则更适合战术层。
• 而有的人还处于打基础阶段，需要一个一个项目去亲手实践，那就需要归为执行层了。
• 但这三层并不是明确的上下级关系，执行层同样可以参与战术层和战略层，只不过各有偏重。

通过横向和纵向的划分，一个几十人的产品团队就可以很好地组织成网状的架构了。

在实际做项目时，战略层、战术层和执行层的人会相互配合，一起负责同一个项目。

比如，一个三人的产品经理小队负责一个项目—— 一个人主要负责执行，第二个人主要负责提供业务指导，第三个人主要负责拍板，把控大方向不出错。

（编辑：应用网_丽江站长网）

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