Zara的人是如何拯救Esprit的？

　　如果说马浩思的“垂直模式”在拯救思捷环球中初见成效，那么进一步优化和执行“垂直模式”以及“全方位渠道模式” 可能更加重要。

　　周二，思捷环球控股有限公司(Esprit Holdings Ltd.，0330.HK，下称思捷环球)发布年报，这间香港公司2016财年(截止6月30日)净利润2100 万港元，相对于其194.21亿港元的营业额，这个净利润少得可怜，净利润刚刚超过0.1%，如果算上这个利润中的13.37亿港元的特殊收益，那么实际上，公司还是处于一个亏损状态。不过，如果在对比2015财年36.96 亿港元的巨额亏损，这个成绩又会显得彪炳。这种，对比又对比的各种反差，大致上反映了思捷环球这个企业目前的转型过程。

　　思捷环球首席执行官(行政总裁)Jose Manuel MARTINEZ GUTIERREZ 马浩思

　　在思捷环球的转型过程中，最重要的人物就是Jose Manuel MARTINEZ GUTIERREZ ，中文名马浩思。

　　2012财年，自然年2011年，思捷环球发布四年转型计划，随后在2012财年财报发布后引入了马浩思。

　　马浩思来自Zara母公司印地纺(Inditex SA，ITX.MC)，加盟思捷环球前担任西班牙公司的分销和营运总监。马浩思加入后，他又引入了另外三名印地纺或者曾长期服务印地纺的高管Juan Chaparro, Elena Lazcanotegui和José Antonio Ramos，上述三人在战略、采购、销售方面各有所长。

　　思捷环球的四年转型计划正是在印地纺来的高管主导下进行的，尽管目前思捷环球的业绩并不算优秀，但是如果纵观金融危机后，这个香港公司的发展轨迹，你会发现，思捷环球几乎从一幢300层的高楼垂直跌下，在100 层的时候，伸出了一只手。目前这只手仍没能阻止这种惯性加速下跌，已经跌到了差不多20 层，但是，下降的速度越来越慢，这只手正在将思捷环球往上拉，至于能不能再拉上300层?非常困难。但是，至少不至于跌到1楼，摔个粉碎。

　　在谈论马浩思为首的Zara前团队对思捷环球的改造前，我们有必要回顾一下香港公司过往5年的营业额。

　　2012财年，思捷环球的营业额301.65 亿港元，如果把时间再往前推4年，2008财年，公司的营业额达到历史顶峰的372.27 亿港元，几乎是过去一个财年的两倍，2008财年的利润同样达到顶峰64.50 亿港元，净利率高达17.3%。

　　2008年是个转折点，这一年之后，不光是思捷环球，大量的公司由盛转衰，经济影响猛如虎，同样的还有美国的Gap Inc. (NYSE:GPS) 等大量的零售商。当然，还是那句古话，最坏的时候，也是最好的时候，Zara和H&M是最大的受益者，亦分别成长成为当今服装业的两面旗帜。

　　销售的下滑对于零售业盈利能力的影响是要加倍的。因为你不但盈利店铺盈利能力下降，同时会产生大量的亏损店铺，以及库存的减记。

　　2009财年，思捷环球的营业额下滑了7.4%，但是同一财年，其净利润暴跌了27.4%，净利率则跌至13.8%，跌幅20.2%，同一年，思捷环球结束了长达15年双位数高速增长，进入了衰退周期。

　　进入衰退周期后，思捷环球仍然在扩张，无论其零售还是批发销售面积在2008、2009、2010、2011财年都是增长的。但是这种增长无论在销售还是盈利能力上不但无益，反而成为一种阻碍。最终，思捷环球不得不割腕北美这一竞争最激烈、份额(3-4%)相对较小的市场，保留最大的欧洲和销售、盈利仍增长的亚太市场。2011财年，剥离北美市场的拨备和关闭亏损店铺造成思捷环球当年净利润仅有7900万港元，暴跌81%。

　　此后，思捷环球便陷入了不断的因为关店造成的减值、拨备的一年亏损、一年盈利的循环之中。

　　2012年，2013财年初，思捷环球即将跌破300亿港元营业额之时，最终找来了马浩思，此时也正值思捷环球被Zara和H&M全面超越之时，不但北美市场没有一席之地，连其德国大本营和公司所在地大中华亦失守，而在此之前，收购中国联营公司造成了高达20亿港元的商誉减值。

　　也即是说，2012年9月，马浩思上任之时，思捷环球已经处于全面守势，不但要矫正此前高歌勐进带来了高速扩张的后果，还要想办法在核心市场仍能保持竞争力。

　　因此，盈利能力的改善在这个时候远比销售重要，关闭亏损店铺和缩减成本成为思捷环球的主要任务。

　　马浩思的前任Ronald Van der Vis 的“扩张”转型计划并没有成功，不过他的每年10亿港元储蓄计划从某种程度上来说，帮助马浩思在执行其新的转型计划时不需要高额、高息融资，亦避免了转型计划的加倍成本。

　　而长期以来，Esprit Ltd. 思捷环球也能一直保持着约50 亿港元左右的净现金流，防止因债务问题可能带来的更大风险，包括被收购等。

　　上任的首个财年，Esprit Ltd. 思捷环球仍执行此前剥离北美市场业务计划、关闭亏损店铺、稳定盈利店铺的任务，以及组建新的团队，已经酝酿新的转型计划。

　　马浩思加入时，正值思捷环球核心盈利首次处于盈亏平衡线以下

　　马浩思的前任Ronald Van der Vis的“扩张”转型计划并没有成功，不过他的每年10亿港元储蓄计划从某种程度上来说，帮助马浩思在执行其新的转型计划时不需要高额、高息融资，亦避免了转型计划的加倍成本。

　　而长期以来，思捷环球也能一直保持着约50亿港元左右的净现金流，防止因债务问题可能带来的更大风险，包括被收购等。

　　上任的首个财年，思捷环球仍执行此前剥离北美市场业务计划、关闭亏损店铺、稳定盈利店铺的任务，以及组建新的团队，已经酝酿新的转型计划。

　　马浩思带给思捷环球的最大改变就是其所谓的“垂直模式”，该模式核心如下：

　　简化供应链管理(供应商由超过 350 家降至 230 家以下)

　　类别管理团队(转化了所有产品分部)

　　新营销模式(完全集中采购及营销)

　　缩窄产品范围(产品款式选择减少 30%至 40%)

　　季节性产品时间表(由 12 个月产品系列变为 4 季产品系列)

　　快销产品开发(Trend 分部产品及其他所有分部的快速反应产品由设计至上架时间为2至3个月)

　　优化库存管理(中央分销中心正等待所需的额外库存补充的容量和能力)

　　其实这个“垂直模式”可以被看做是“快时尚”模式，也就是马浩思前东家Zara 引领的零售模式。

（编辑：应用网_丽江站长网）

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