“第二曲线”能拯救“慢”海尔吗？

这是其砸碎海尔，重塑生命的由来。而平台化、创客化、个性化也是当下，许多互联网公司正在致力打造的组织架构。较为成功的案例当属韩国第一大手机应用提供商Kakao，其通过砍掉中间层，减少组织层级，以“4+2”小组模式（每一个产品小组由4个人组成，包含一个产品经理、两个程序员和一个设计师，密集专注于项目开发，2个月后若无明显成效，就立即舍弃换下一个项目）快速生成创新产品，直击市场，让这个600人的公司成为了成为全球前十大移动互联网公司。

海尔要达到的目标，其实就是如此，通过这样依托于海尔平台的众多创客化团队，实现产品的快速迭代和海量爆发。而在当下的海尔内部，据称已经有了2000多个自主经营体，形成了强大的内部竞争，并诞生了诸如雷神游戏笔记本、巨商汇等为人所知的成功样本。

但请注意，截至2014年底，这些创客团队中最终有212个成功孵化为小微企业，成活率约为十分之一，和风投的“活粉率”相似。

这足够了，如此众多的创业团队，为海尔积淀了足够多的突围方向和为数众多、市场反应不一的产品链接，这恰恰是张瑞敏想得到的。

但有得必有失。据海尔2015年三季报显示，1～9月公司实现营收626.3亿元，同比下降11.14%；归属于母公司所有者净利润34.31亿元，同比下降18.62%。海尔主营业务增长放缓的同时，其主要产品的市场份额亦有所下降。

这就是失去，砸碎的海尔，也就无法向过去一样，集全公司之力，对某个单目标系统（核心技术）进行全力以赴的技术冲刺，大量有志的内部人员和外部创业者，也大多是游离于海尔主营业务的肌体之外，进行独立的创造，这必然导致一定程度的力量流失。

得失之利弊，张瑞敏必然早已有所权衡，毕竟在第一曲线已达到世界第一的巅峰时，稍许下挫也在承受范围中，这也是转型必然需要承受的阵痛。去中心化改革中，海尔将全职员工从8万多人削减到只有6万人，其中裁减了1万名中层人员。

这些牺牲，都是为了张瑞敏所要得到的、更为宏大的第二曲线。

技术高峰VS体验堤坝

简言之，当下海尔的目标，已经从过去的攀登技术高峰，变成了构筑体验堤坝。

“现在国际上有3种平台，第一种是聚合平台，它是交易平台，最典型的是电商。第二是社交平台，第三是移动平台，比如物流。但是这三类平台都没有用户体验的参与，你可以有非常大的选择范围，价格很低，但自己提出的个性化需求不能被满足。所以应该出现第四种平台，标志是用户体验真正参与的平台。”张瑞敏说。

这个第四种平台，就是张瑞敏心中的平台，而放出如此众多的创新小组，且许多都和海尔主业无关，恰恰就是为了更亲密的和用户进行接触。比如媒体曾报道，一个叫做iSeeMini的创业团队发现了将电视投影到天花板上以此来方便孕妇的细分市场；一位儿子为喜欢书法的父亲提供了一台海尔定制空调，并刻上了父亲最爱的一句成语“天道酬勤”，而当下，用户可以参与设计的定制版迪士尼冰箱更成为在海尔“众创汇”平台的一个亮点……而解决传统高校公用投币、刷卡洗衣机中排队难、找币难的海尔洗衣APP，解决洗衣机内桶容易积塞污垢、号称在网上与90多万人次的互动得到解决方案的海尔免清洗洗衣机，甚至是品质有保证、产量稳定和价格可预测的鸡蛋业务，也都成为了海尔旗下小微创业团队的经典案例。

这一切，直白点，就是人海战术，以小搏大。而这依然是核心技术难以实现颠覆式创新、甚至于在现有技术上依然无法和国外巨头比肩下的一种选择。而选择这条路，恰恰也是过去仅仅以功耗、功效等技术元素招揽用户，已然越来越无力下的必然抉择。“同样芯片水准、同样走智能化路线、甚至在通话质量和耐用上、知识产权数量更胜于苹果的诺基亚，为何会败，恰恰是忽略了用户的个性化体验。”业内人士的如此分析，恰恰可以套用在海尔身上，也就是其平台化、创客化之后的最终落脚点—个性化。

要达到这一点，非砸碎海尔不可，才能绕开技术壁垒，从看似没多少技术含量的产品表面进行突破，创业小组每一次对海尔现有产品进行微加工，聚沙成塔后，都可能成为未来海尔主营产品里的元素，这恰恰和当下许多互联网平台，如微信，每次升级均会将第三方平台中较为优质的“外挂”吸纳成为基本插件，实现快速迭代的思路相一致。

可问题是，主要部件依然如故，仅仅靠各种插件加持的海尔，能否在预期的3年转型期，变出一个新海尔来？张瑞敏这篇砸碎海尔的散文，众多的边缘化创新带来的边路突围能否做到“形散神不散”，重点依然还在核心技术的中路大脚射门上。

张书乐 微信号：zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》

（编辑：应用网_丽江站长网）

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