凭什么你的产品,用户愿意付费?
在读一本关于社区O2O的图书,内中提到一些社区电商的模式,有一个观点,叫“便捷是核心竞争力”。这个观点无论放在书中去谈案例,还是单独拎出来讲,都是有失偏颇的。第一要理解什么是“核心竞争力”?核心竞争力必然是别人没有的,不可复制的,难以效仿的,或者即便效仿也难以短时间追赶上的竞争门槛。 “便捷”是什么?便捷是获取解决某种需求的工具或方法的途径,这个途径要比常规途径来的更容易。便捷包含多种维度的含义:
在社区零售这块,所谓的针对C端用户的便捷,可能就两个,地理便捷和信息便捷。有什么产品?如何买到?有没有活动?末端配送谁解决?等等。这样的“便捷”能算核心竞争力么?解决这样的便捷完全可以用资本砸出来。严格来说不能算核心竞争力。 由这个话题区长又想到另一个相关联的话题:凭什么让用户愿意为你的产品付费?(你的产品的核心优势是用户愿意买单的一种体现) 我将这个问题再分解成三个子问题来解读。 1、什么是产品? 从产品经理的视角解读就是:产品是能够提供给市场、供用户使用或消费的、可满足某种欲望和需要的任何东西,是满足用户需要的复杂利益的集合。 区长的理解很简单:产品是满足用户本质需求的物件或服务。产品的表现形态无外乎有形产品和无形产品,有形的就是实体物件,如手机、电视、空调、汽车,都是产品;无形的就是服务,如旅游、理财、美容、咨询,都是无法固定其实体形态,但能解决一定需求的服务内容。 产品必须有使用价值,能够解决问题或满足需求,才够得上商业价值。这是用户愿意付费的前提条件。 2、你的产品创造了什么价值,用户愿意付费? 实物产品就不用说了,带有明确目的的工具属性,使用价值突出。这里主要说的是服务产品,尤其社区服务领域,服务产品的付费意愿都不是很强烈。所以就必须对自己的目标用户有极其明确的界定,用户画像必须具体详尽,根据用户画像确定某个区域内的目标用户群体的大概数量,这就是“市场规模”。 举个例子来说,现在有很多上门服务,以上门配送快消品为例。
换句话说,愿意花钱买最后500米运费的用户真正剩下了多少?(这是第一层需求的“市场规模”) 所以,现在很多互联网服务类产品是不挣钱的,那为什么还有很多平台愿意做不挣钱的产品呢?这就是下面要解答的问题。 3、你的产品创造了什么延伸价值,用户愿意持续付费? 生活服务类产品的营收途径是不能单一的,因为会死得快,所以就必须不断开发新的子产品。这些子产品是用来满足用户延伸需求的服务内容,从第二层、第三层需求到第N层需求,会有不断更多细分的新的子产品诞生。母产品就逐渐变成了一个入口。 于是就有了一句话:“产品是入口,社群是商业模式”(出自李笑来)。 社群是什么?社群是用来解决信任、归属感和复购频次的运营工具。 仍以前面上门配送快消品的例子来说。真正愿意为500米运费花钱的用户很少,剩下来的多数不愿花钱买运费的用户必然会有其他需求,因此这个配送工具就必须开发其他子产品在上面,比如团购、拼团、限时抢购、每日爆品等,这个可以将之前配送的运力产能得到挖掘,单日配送成本得到分摊。用户与这个产品的互动频次增加了,产品就变成了媒介,开放接口给周边商户,鼓励商户宣传,增加产品的影响力,吸引更多用户使用,提升存量市场消费潜力。 关于上门配送的逻辑在理论上是通顺的,但有一个问题始终存在:当买500米运费的用户始终不多时,为了覆盖成本,就需要不断扩大服务面积,增加订单量,与此同时也必然不断增加人力投入,成本不断累积。愿意为第一层需求付费的用户始终少数,第二层至第N层需求的用户还在不断培养和开发中,什么时候达到后面需求的付费用户超过第一层需求的付费用户,这个项目才算真正挣钱。这个“什么时候”到底需要多久,没人说得清。所以,上门配送快消品是个极其烧钱的无底洞。 对于初创项目而言,第一层需求的付费意愿必须实现盈亏平衡,后面的子产品开发才能在存量市场挖掘市场潜力,因为,社区O2O是一个存量市场的场景经济。 (编辑:应用网_丽江站长网) 【声明】本站内容均来自网络,其相关言论仅代表作者个人观点,不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利,请及时与联系站长删除相关内容! |