美家团佘达：传统家装的出路并非只有学宜家和学ZARA

家装，一个服务本地化、非标化严重、个性化要求高、产业链冗长、市场异常分散的行业，在互联网化的进程中一直处于落后位置。然而，互联网渗透率不足3%的4万亿市场规模，足以让创业者和资本红了眼。

2014年下半年起，互联网家装创业者爆发性涌入赛道，抢夺万亿市场。与之相伴的，是业界关于“互联网+”和“家装+”的大讨论。一边是“互联网+”们霸占流量入口，逐渐向线下渗透，雄踞融资榜首；一边是“家装+”们霸占行业资源，学ZARA、学宜家，用物联网提升用户体验。

“你可以把美家团的模式简单理解为宜家+ZARA。”美家团创始人佘达说。14年前，他创立鑫视空间装饰艺术有限公司，为一线地产商提供样板房软装服务。在探索互联网转型中，他站队“家装+”，宜家+ZARA，是他对美家团模式的简单勾勒，为了便于投资人理解。由于家装模式过重，资本需要时间来了解这个“水很深”的行业，用一些知名品牌模式做类比，是互联网家装企业的常用做法。

但传统家装的出路并非只一味模仿，佘达深知过往从业经历形成的最核心竞争力，一是优秀整体软装设计模块的积累和产品供应链资源的沉淀。二是与一线地产商的长期服务合作，深刻理解不同城市的客户的软装需求。三是多年积累各个开发商的建筑户型、精装标准模块等数据。移动互联网的普及、全球物联发展以及VR应用的普及，让佘达看到进一步提升竞争壁垒的可能。

2012年，佘达在企业内部开发了软装云协同平台，也就是软装传统业务IT化的多方协同后台，将传统软装业务流程互联网化。一方面，美家团继续为开发商打造样板间，通过作品产品化，产品标准化，标准工业化，工业规模化的路径将不同风格的软装套装做成全国标准化服务，比如恒大地产美家团就是他们全国标准化服务商，三个人业务小组就可以实现原来几十人团队才能实现的服务效率。大大提高了效率并为开发商降低成本；另一方面，基于样板间户型的二百多种风格不同的设计套餐在软装云平台展示，为购买该户型的住户提供一站式整体软装服务。佘达将其商业模式总结为“B2B2C+C2F”。

利用互联网，佘达主要做了两件事——把多品类产业链做扁平化、把跨行业服务整合后做重度垂直。4年里，美家团将月营业额做到五百万，实现微利，并于2015年获得了真格基金的天使融资。

佘达参与的第13期新芽DEMO举办场地，是美家团的作品之一

把产业链做扁平

传统软装是一条长产业链，其中涉及设计、材料、生产加工、建材卖场、经销商、仓储、物流、售后等一系列环节，最终抵达消费者时已是价格高昂、服务分散。整合全产业链，是互联网对软装行业最卓著的贡献。

与ZARA类似，美家团的一站式整体软装服务由设计驱动，但相比ZARA每年要面临的巨额版权罚款，美家团与设计师的版权合作显得更加友好。通过设计师合作授权，一套需要数月才能设计出的方案，经美家团衍生设计，可以在各种户型中迅速实现。“这种合作关系和艺术家授权衍生品一样，一幅油画真迹不是谁都能消费得起，但它的印刷品却可以传播更广。”目前，美家团与十二位国际知名设计师建立了版权合作，其中也包含类似国内诸如12间·宅设计大师，积累原版设计方案上百套。

与宜家相仿，美家团也逐步搭建着自己的全球供应体系。以往美家团以ODM的形式，向海内外一些中小型家居供应商定制高环保认证的家居产品，用于样板间的打造。然而这种少量定制化服务仅占供应商营收很小的部分，供需关系不强。现在美家团已经打通三十多家海外一线生产厂商，为美家团提供欧盟环保标准的高品质产品的生产供应。这十年间，佘达基本走遍了全球所有的一线家居行业的展会，考察工厂不计其数，“全球化是趋势，只不过我们比别人做得早一点。”

在物流上，美家团的做法是由国外厂商“成品化整装”发货至客户所在地临近的港口，再由运输安装一体化的专业第三方合作伙伴配送入户。之所以没采取宜家的平板化包装方式，而是在厂家完成产品组装，一方面是基于国内消费者不爱动手的习惯，一方面是给美家团自身“减重”。如此一来，美家团不必耗费重金自建物流、安装和仓储，也不会因为第三方不是专业软装团队而造成不良售后安装服务体验，通过移动端上的设计图指导配送人员摆放即可达到专业效果。

（编辑：应用网_丽江站长网）

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