唱吧陈华：创业者有了收入，才有话语权

还有一点就是传播性。我们线下KTV跟唱吧线上结合，做了很多创新，比如线上线下打通，房间里唱歌线上能听到，线上听众可以给房间送酒水。还可以玩陌生人交流，隔壁来了漂亮妹子，唱吧关注她给她发微消息求认识。我们把各种能想到的促进社交、传播的东西往里加，想方设法增加传播性。

我们面对已经有的行业，也有很多创新点，让产品比别人更优秀，利润率更高，竞争力更强。

不要借钱或者卖房创业 心理压力太大

很多人觉得拿了风投的钱就拼命烧，烧个大泡泡就完了，实际上这非常危险。大家都知道现在是寒冬，融资非常困难。一个经历过寒冬或者失败过的创业者会知道钱多么宝贵。在我看来，钱的用处是保障信心，不是拿来花的。我历史上融了很多钱，绝大部分都没花，现在我们C轮融的钱还没花，又融了D轮，钱就放着不敢花。当我们需要花钱时，比如当出现恶意竞争对手拼烧钱的时候，别人砸一千万我就砸两千万。没有恶性竞争的时候，能省就省。现在唱吧心理压力非常低，一方面我业务收入起来了，第二我帐上有足够的现金，我只是不想花。

反推过来，有两件事情要做好，一是融资。大家天天找融资，但尽量不要借钱或者卖房子创业。这个心理压力太大了，往往导致你没办法做出正确决策。最好的办法是组建一个豪华团队，想一个很好的idea，找著名靠谱的投资人拿钱，之后想方设法省着花，踏踏实实做出一个最牛的产品。每个阶段融资都要快速做，而不是缺钱了才做。

第二件事，要常假设投资人忽然失去耐心这种情况。投资人也是商人，不是做慈善的，花一笔钱要看回报。你要随时想着，烧钱不该是常态，作为创业者一定要尽早想怎么赚钱，越早越好。

唱吧在上线近一年时，开始把现在最主要的商业模式的产品做上去了。2012年上线产品，2013年初把收费体系做起来，2014年收费大部分起来了。有了收入后，我的话语权完全不一样了。

有赚钱能力并不是说要有利润，这是有区别的。我们想办法做收入，但赚一笔钱花一笔钱，持续亏损没有问题，但没有收入持续亏损是有问题的，或者收入不成规模也是有问题的。我要想方设法让收入规模持续增长，规模比利润更重要。

也不是说我们不看利润，我们要看一个指标——毛利润。毛利润必须有，没有毛利润就没有净利润。什么时候需要净利润?如果资本市场忽然很不好，投资人没耐心了，你就跟投资人说，下个月马上做出利润来。把投放成本一砍，利润马上就出来了。我们要有随时盈利的能力，有这个底气能不舒服吗?

我们现在也不想做利润，还在不停开业务线，新的市场。没关系，因为我知道我们有能力做出利润。有这种心态，我们敢大规模投入拓展市场，抢地盘，因为知道今天抢的每一份东西都是赚的，随时停一下亏损就能停。

人多了不代表公司在快速发展

还有人的问题。老实说当年我跟吴世春第一次创业的时候，曾经有个错误心态，整个公司都弥漫着一个气氛，觉得人多就是牛，去年十几个人，今年几十个人，再过一年几百个人，公司增长真快。其实人多了不代表公司真的在快速发展，一定要在公司里传递这个信号。

发展快的应该是收入、用户、毛利润，那才是实在的东西，一定要想方设法控制好人员规模，甚至有时候要非常变态地压榨人员结构。我现在经常为了新增一个人跟下属吵架，为了一个人纠结半天。因为每加一个人，如果他没有带来足够的价值，这个人进来容易出去难。开除人是非常困难的，所以能不进人就不进人，能压缩一个是一个。我们有时候觉得招一大堆很便宜的人反正没花多少钱，但你看的只是工资，每个人会带来的额外的管理成本以及其他成本。

而且当你的人增加太快，管理能力可能跟不上。大家管一个小团队都没有问题，但不同的团队规模管理方法不一样，十几个人的团队非常简单，喊一嗓子大家都能听到，有什么事情全透明。到100人的时候开始需要一个管理结构。当有几百人上千人的时候，管理结构也没用了。

现在唱吧的规模，我们发现靠结构解决不了所有问题，可能需要企业文化、价值观这些虚的、制度性的东西构建一个机制。不花太多精力就让这几百人知道应该怎么做事，什么是对的什么是错的。

团队成长过程中最重要的就是组织结构和文化建设，这要花很大精力。我们最近做了好几轮大的结构调整。一个团队不能总是一个样子，如果一个人带一个团队好几年，会造成他自己的思维僵化，而且他待的位置别人成长不了。能不能尝试类似轮岗的做法，不同的团队让他带。这是很有挑战的，今天唱吧还做不到真正的跨职能调动人。

比如，你能不能做到把两个有矛盾的人拉在一起讨论清楚，如果你做不到，就说明企业文化还不是特别好。我们经常鼓励有矛盾的人找个小黑屋说清楚。没有任何人有私心，不能为了个人利益想什么，公司不允许;没有任何人去追求低效率的事，最近想偷偷懒，没有这种说法;没有抢功劳这件事，公司不允许。这就是企业文化，可以参考其他优秀的公司是怎么做事的，把公司里的小毛病一个个消掉。

唱吧极致讲效率。比如我们会议室里有一句标语叫“少开会，开短会，开小会”。能不开会就别开会，你们俩坐到工位上说一下就可以，干嘛一定要去会议室。开小会，三个人能开的会就别拉十个人，也不要一个人滔滔不绝讲。这是会议的效率。

沟通效率上能不用邮件尽量不用，能面对面说清楚的尽量面对面说。有时候员工用邮件吵架，浪费时间浪费生命。还有各种细节，每个公司不一样，你要想办法极致提升管理效率、工作效率，尽量节省人力、财力，在各方面想方设法抠门。

我们业务上很抠门，但我们对员工非常大方。

如果你能力提高很多，负责的东西很多，总监就应该站出来给你加薪，要快速在员工提出加薪要求之前把薪水加上去，这样员工才觉得被公司重视，有进步就有反馈。公司要对得起相应的员工，尤其是核心员工。它可能会让成本上升很快，我们也要控制好。加薪到多少是可以考虑的，不见得一次性加到位。

有两条主业务线会大大提升安全感

竞争不可避免，也不能让竞争对手别干我这行了。要打死他们也不容易，一般他要拿到融资了，投资人也不会让他死。应该这样想：第一，有人抄袭你说明你选的方向还不错;第二，有人抄袭你说明他有一定的创新能力，你能不能把它创新的东西学过来?第三，如果你帐面上的资金非常充裕，你心理安全感是比较大的，你不会害怕他，慢慢打就好了。但有些是打不死的，没有办法的事情当它不一直在那里好了。

（编辑：应用网_丽江站长网）

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