第一家Apple Store是如何诞生的？

「只展示而不销售」这固然是一种全新的零售理念，堪称 O2O 理念的实践鼻祖。可再好的模式有时却成为一种无法逾越的「障碍」，首先，Gateway 零售店的地理位置极为偏僻，这和美国大型零售店的特有地理位置有关，这些零售店普遍分布在城市偏远地带，客流稀少。那些想购置电脑的人需要开车到这些卖场挑选电脑，可用户到Gateway 零售店体验了半天却无法购买，这对很多消费者的体验非常不好——要知道，当时的电脑还是一件硬需求。而此时，令 Gateway 更头痛的对手——戴尔却越发给力。

戴尔拥有着比 Gateway 更酷的一个服务——网上/电话订购，这一下子节约了很多消费者的时间成本。还有一点需要指出，在电脑同质化已经开始的上世纪末，可定制化的电脑越来越受欢迎。如此双重打击让Gateway陷入一个死循环的困境中——零售店从一开始就定位不卖电脑，但零售店不卖电脑也就意味着整个企业卖不出电脑——当时的 Gateway，几乎没有其他销售渠道。

Gateway 的零售之痛令很多科技企业望而却步，从 IT 到零售之间的距离看似很短——不过是卖几台设备，但又真的很长——从店铺选址到店面装修、人员招募和运营，这是普通科技公司无法承受之重。Gateway 的案例让乔布斯深受启发，他的确也花了很多时间研究了这个模式，乔布斯在一次采访中承认：

我这十年中只请过一次咨询公司来帮我分析 Gateway 的零售战略，避免我们重蹈覆辙。但从自身来讲，我们从来没花钱聘请过咨询师。我们想要做的就是造出好的产品。

接下来，乔布斯做出了两个当时堪称「惊人」的决定：

与各大百货商店解约，从此不在百货商店开辟「店中店」销售 Mac 电脑；

挖来 Target（美国连锁超市）前高管罗恩约翰逊，启动苹果零售店计划；

为此，苹果的公关部门不得不面对媒体对苹果退出零售店可能是其业绩不佳的猜测，而在苹果董事会内部，几乎所有人都觉得戴尔的网上直销模式才是最完美的榜样，要知道，当时的苹果，还是一家「小公司」。但乔布斯固执地认为，没有什么能比让用户最简单的接触到苹果电脑更重要的事情了。

问世间还有多少零售店？

到 2013 年的时候，根据市场研究机构 Asymco 的报告，2013年第一季度苹果零售商店在美国市场上的顾客总数环比增长7%，每位顾客的平均消费达 57.6美元，创下新的历史纪录。

如果按每平方英尺的销售额计算，苹果零售商店的表现仍较排名第二的蒂芙尼好一倍，较排名第三的露露柠檬好两倍。其结果是，每家苹果零售商店的平均收入达到了 1300 万美元，创下非假期季度的最高水平。

此时，据2001年第一家苹果零售店开张已经过去了12个年头。科技行业从未停止对苹果零售店模式的探讨，既然iPod、iPhone 的成功不可复制，那么零售店模式是否可以复制呢？

第一个试图在零售店上有所创新的便是诺基亚。此前很长一段时间里，诺基亚依托运营商和互联网销售产品。从21世纪开始，诺基亚也开始逐渐探索独立的零售店模式。2006年7月17日，诺基亚全亚洲的首家旗舰店在香港铜 锣湾罗素街正式开张。时任诺基亚零售营销总监 Cliff Crosbie 在被问及2006年开张科技零售店是否为时过晚时，他这样回答：

我们要知道，旗舰店开设的目的之一是让用户有一个和最新产品互动和体验的直接机会，而手机的多媒体，娱乐，商务功能是直到这一两年才有了一个突飞猛进的发展，如果开得太早，所有的产品基本都是只能打打电话而已，用户的体验就显得没有必要了。

诺基亚在香港的零售店

Cliff Crosbie 的话或许没错，但很不幸，诺基亚的零售店并没有成为用户互动体验诺基亚产品的地方。2009 年底，诺基亚宣布关闭自己的零售店，将销售权移交给运营商和零售商，两年后，诺基亚已经关闭了大部分的店面。

黑莓也尝试过零售店模式。在第一代iPhone上市6个月后，黑莓在2007年年底开设第一家零售店。黑莓开张零售店希望能在运营商以外的销售渠道上有所突破。但现实的残酷性或许远远超出黑莓高层的希望，五年之后，也就是2012年，《华尔街日报》将黑莓的这家零售店描述为「孤立无援」并「时刻提醒着黑莓失败的企业策略」。

相比来说，索尼的零售店模式最为激进。顾客来到索尼零售店，可以再购买之前充分体验产品的特性，这似乎和苹果零售店没有本质区别。但连年亏损的业绩却也流露出一个惨淡的事实：索尼的零售店并不赚钱。 2009 年，索尼关闭了两家位于旧金山的旗舰店。2012年，为缩减成本，关闭 11 家零售店。2014年，索尼将在年内逐步关系20家美国市场上的零售店，同时裁员1000人。

这些试图模仿苹果零售模式的科技企业无一例外的地遭到惨败，也正如约翰逊写在《哈佛商业评论》里文章所谈的那样：

对零售商来说真正的挑战并不是 「 如何模仿 Apple Store 」 或者其他看上去值得模仿的对象。而是一个完全不同的问题，就像是史蒂夫·乔布斯如何关注 iPhone 那样。他没有问：「我们如何打造一款可以 2% 市场份额的手机？」而是问「我们怎样才能重新发明手机？」 同样地，零售商不应该去问：「我们怎样能创建一家年销售额达到 1500 万美元的商店？」 他们应该问的是：「我们该怎样重新发明商店，来丰富我们顾客的生活？」

那么，苹果零售店又是如何「重新发明商店……以丰富顾客生活的呢？」

「傲娇」的乔布斯与「倔强」的约翰逊

Gateway 零售店堪称电子产品零售店的先驱，但正如前文所言，即便是位于城市偏远地带，店面、人员成本仍然让 Gateway 不堪重负。另一方面，零售店的「天职」就是卖出产品，但产品之外更应该考虑的则是品牌与文化。

乔布斯的苹果，恰恰就从这个方面入手。

2000 年 1 月，当约翰逊第二次与乔布斯洽谈零售店未来的规划时，乔布斯带着约翰逊前往斯坦福购物中心寻找灵感，两人转了几圈之后发现，这么大的一个购物中心，居然没有一家科技零售店，两人在讨论中不断碰出火花，比如关于选址：

（编辑：应用网_丽江站长网）

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