联想手机继续重组：追赶华为 重回第一梯队

联想又“重组”了。

愚人节下午，一封来自联想集团高级副总裁、移动业务集团联席总裁陈旭东的内部邮件显示，ZUK（联想神奇工场发布的新手机品牌）将会正式回归联想。这意味着联想去年下半年在互联网手机上开始的“小米式尝试”宣告失败。

这并不是一个玩笑。此时距离联想宣布重大重组不到半个月时间。此前的3月18日，联想宣布新一年的架构大调整，几乎涉及所有业务，重新梳理了云服务、企业服务、PC及移动这四大业务，并进行了相应的高层变动。

这家公司近年来一直保持着每三个月一重组的节奏，重组的范围有大有小。最近的这次系列架构调整得规模之大，也显示了这家公司试图做出改变的决心。唯一的问题在于，这能给联想带来文化、管理体制、流程等等深入基因的问题上的改变吗？

它还是一家“传统的制造型公司”。面对记者提出的“你印象中的联想是什么样的公司？”这一问题，不少联想员工都提到了这个词。2014年，联想就庆祝了它的30岁生日。中国现代商业自1980年代起，还没到提及“基业长青”的年头，但经营超过30年的公司并不多，联想自有其生存智慧。

创始人柳传志一直想把联想打造成一个真正的斯巴达克方阵，即使局部出了问题，整个方阵也不会乱。除此之外，柳传志还有一套公众熟知的九字真言，即“搭班子、定战略、带队伍”。

这套在实战过程中总结出的理论成就了联想的过去。从这些指导方针的表面上看，可让管理效率更高。然而多年之后，当联想集团终于成为世界上最大的PC制造商、同时也试图继续深入移动和企业业务的时候，这套文化却不可避免的因为缺乏变化而给跨部门合作带来了阻碍。当某个业务高层更换时，一大波人马随之调任，原来的功臣都不能幸免换岗离岗，这在不少公司身上都会发生。具体到联想身上，最具争议的手机业务也表现得最明显。

《财经天下周刊》之前刊发的《华为联想手机风云》披露，负责手机设计的姚映佳业务上并不直属于联想前移动业务集团总裁刘军领导，而归联想研究院贺志强管辖；而研究院的资源、软件的资源，没有全部用在移动业务上，只能间接为刘军所用。另外，欧洲手机的销售业务不归刘军管，而是划给了总裁兼COO兰奇。刘军调动公司资源时，处处掣肘。

此前刘军属下可以分为中国区（负责销售）、研发和供应链等几大版块，本应形成合力的移动业务部门，在实际的工作中却常常处于割裂状态。针对这些情况，刚刚从联想离职不久的连帅（化名）对记者进一步证实说，“前端和后端的战斗永远都是激烈的。”假如销售想要一款产品，会把相关的需求给到后端的研发以及供应链，但往往在先期立项和研发环节就遭遇各种挑战，进度和成本很难保证。

这也由此在联想内部形成了一种奇怪的现象：销售想要的市场主流竞争产品没有或延迟上市，而研发给的产品成本又高也不符合销售预期。“闭门造车和封闭”成了前端人员的痛，因此双方选择妥协，接受一个“差不多”的产品。

这也导致联想移动除了2011年A60取得成功后，几乎再没有领先友商的产品出现。另一个体现联想内部运作效率问题的是产品计划的定制。在联想，产品规划要在每财年开始前完成，这是一个全年产品的大规划，需要产品、研发、供应链销售统一确认，一旦确定便很难再改变。

但在与时间赛跑的手机市场，很多公司都将研发周期目标压到三个月左右一款，规划周期6个月。市场的变化让联想全年的规划经常出现产品生命周期不能跟随市场节奏的情况，市场要产品，集团要数字，因此造成库存的压力不断加大。

连帅说，“每次开会，那些负责人都会问库存怎么处理，清库存就需要资金补贴，涉及要钱的事就要核算请示上级，结果议而不决一拖再拖，最后本来单台亏10元的产品变成了亏50元。”联想移动的产品就是在这样的状态下从市场掉队的。自2015年起，联想从总监到副总裁级别的高管几乎每三个月就变一次。据联想一名内部人士表示，管理层的频繁更迭使得他们失去了试错的机会，经常是一个高管只负责一两个项目后，业绩没有扭转便“下课”。而能够一次成功的少之又少。

当公司忙于内部调整时，与外部的交流也变少了。反观业界很多其它公司，与运营商经常开展产品交流会，他们会就外观模型、产品成本、上市时间、发货节奏、竞争等全方面进行探讨，然后回去修正，再交流，同时提前和客户及运营商做好销售策略，最终达成落地方案。

联想移动对于市场变化的滞后认知，最终反映在了它的产品发布会上。联想的发布会都被业界称为“春晚”——一种极为传统的流程，在管理层站台之后，一些明星上台表演。而当联想还在坚持这样做的时候，小米或者是更新兴的锤子已经开起了“硅谷模式”的发布会，在视频网站上都能够引来几十万甚至上百万的点击率。直到收购摩托罗拉之后，联想相关产品发布引入了这些公司的经验，发布会才有所改观。

在很长一段时间里，联想手机似乎给外界带来了这样一种印象，那就是无法推出打动市场的产品。早期联想移动在功能机时代表现还不至于这么糟糕，但2007年之后，联想移动开始走下坡路，其他同期国产手机品牌如南方高科、科健等，都没能躲过被时代淘汰的命运。

2008年，时值金融海啸，联想官方以“预期手机业务需要大量资本投资为由”，做出出售移动业务的决定。除了市场低迷、竞争激烈等因素，一位熟悉内情的联想员工表示，卖掉移动也与当时的CEO阿梅里奥在执掌PC过程中大量并购导致现金流紧张有关。

一些接近联想移动的人认为，联想长期在PC上牵扯的精力过多，以致高层没有多少人去关注移动这块业务。好在接手方为联想控股旗下的弘毅投资，这为后来联想集团的回购留下了后路。

2009年，苹果发布手机产品已经两年，他们向世人展示了一种新的商业模式——通过硬件和软件生态，建立技术和商业的双重帝国。联想掌门人杨元庆那时提出回购联想移动，用比出售时高出一倍的价格（2亿美元）买了回来。

但遗憾的是，回购之后，联想移动基本还是延续了联想做PC的模式。比如一年出一百多款机型，希望以机海战术来占领市场。相对于市场上其它竞争对手，这家公司赖以生存的基础是供应链以及生产等环节，但此时智能手机生产和销售已经与联想起家做PC的时代大不相同。

回到2011年这个时间坐标来看，苹果那时逐步站稳脚跟，三星是当时全球最大的智能手机供应商；而国内的模仿者小米刚刚创立几个月，他们选择了一条线上营销为主的生存路线，在此后一两年间取得了巨大的成效。

（编辑：应用网_丽江站长网）

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