谈判桌上的双面人生：一个既是连续创业者，又是并购投资人的心路历程

故事的另一面：在 Twitter 公司内部成为一名投资参与者

Seibert 所见证到所有投资案例中，每 17 个备选项目中才有 1 个能够成功晋级。在他参与的这些商业并购案例中，双方很容易在某个方面谈不拢。而在进入到他这个角色之前，我们首先应该搞清楚并购的几种类型。

收购

这是最简单的交易，直接以货币价值来体现。目前其实是为了得到人才。即使这个产品到最后没有什么出路了，但是这款产品背后的工程师们仍然是无价的财宝。Seibert 说道：「很多公司都失败了，但是这其中的创业团队一直凝聚在一起，成为一个整体而存在着。这听起来确实很棒，但是要做到这一点确实很不容易，你需要在文化建设上做大量的工作，保证大家能够自发自愿地凝聚起来。」

就技术达成的交易

Increo 加入 Box 团队就是完全符合这个类型。Box 这个团队有着非常明确的技术诉求，他们要么自己来打造这项技术（也许需要两年的开发时间还要从无到有地筹建起来一支团队），要么可以自己把这项技术给买到手。很明显，后者的「性价比」会更高一些。

战略层面的交易

这样的交易很少出现，但是一旦出现，交易所涉及的金额也比较大。为了在未来更有效地去占领一个市场，你必须做战略层面的深度整合。Crashlytics 的并购就是属于这个范畴。因为 Twitter 此前缺乏一个强有力的开发者平台，他们不仅仅是想要一项基数，他们要的是一款完整的产品，一个市场，一个能够被程序员社群所认可的品牌。Twitter 购买 Periscope、TellApart、MoPub 这些公司都属于这个范畴。

Seibert 解释道：「对于前面两种并购类型，一般来说都是初创公司在寻找大公司，往往是他们来主动的寻找合适的收购方。而在第三种范畴中，也就是战略层面的并购，这完全是相反的情况。是大公司的人在思考接下来我们该调整到哪个方向，我们应该投资到什么领域。这也是我到了 Twitter 之后最大的一个转变。我们在不断地搜索潜在的收购对象。」

恰好就是在第三种并购案例中，「自治权」往往成为了谈判桌上的一个条件。就比如说 Periscope 公司被 Twitter 收购之后，这家公司依然有着自己的办公室、路线图、商业计划书。往往这一类的并购最终是否成功，取决于加入的团队最后是否成功，所以很多情况下，加入进来的团队的「自治权」都会是必备的条件。

收购一家公司的过程是怎样的？

一开始的交流除了电话上的沟通之外就是在开会了，投资人的目的是为了了解创始人的使命愿景，以及公司的商业发展策略。他们是从何处发展起来的？他们现在想要开发的科技是怎样的？他们想要打造怎样的团队？如果这些问题都得到了圆满的回答，那么 Twitter 会组织一次技术领域的深度座谈会，会上会有一组技术方面的专家来提出问题，用来彻底搞清楚为什么初创公司要以这样的方式来开发产品。

如果他们过了这一个关，接下来就是面谈了。在几乎每一个并购案中，收购方公司都将面试初创公司的全体团队成员，这个环节中，收购方关注的不仅仅是初创公司的创业想法，而更重要的是两家公司文化上是否契合。诸如 Twitter 这样的大公司很关心外部的这群人怎么能融入我们的团队中。如果在这种契合度不高的前提下贸然让新成员加入，很容易拖慢某些商业进程，而且会把原本完好无损的环节给破坏掉。

「Twitter 这支团队花了大量的时间来做调研，确保他们要引入的这批人会在 Twitter 内部受到欢迎，而且更重要的是能够实现他们既定的目标。」技术固然重要，但是文化上的契合度的重要性要高于它！

其实在这个世界上，解决问题有各种方式，而一支优秀的，适合的团队却是不容易遇见的。

所以正是由于这一点，收购方会跟每一个团队成员面谈，他们想找出这里面能力最弱的员工而不是最强的。有些时候，你不能为了挖掘某几个明星技术人才，就把所有人照单全收地吸收进来！

初创公司能做什么才能最大化自己的价值？

你比如拿出百分之一百的精力，热情出来，充满行动力且有坚守的原则。「让我们假设你现在已经创业一两年时间了，现在你有点儿累了，你误以为一次收购会让你提前进入到休假模式。大错特错，事实恰恰相反。你必须拿出全部的能量出来，以百倍的精神来接受投资方的质询。如果你觉得无法达到这种状态，那么最终并购谈判很容易就崩掉了。你需要思考的问题实在太多了：比如收购你的大公司往往会有着深层次的战略构想，那么一旦你被收购之后，你是落在了战略构想的哪一条线上？从长期来看，是否他们还是一如既往的需要你和你的产品呢？请在进入到实质性的收购条款之间，对这些问题想上一遍又一遍。」

（编辑：应用网_丽江站长网）

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