傅盛：3年获取6亿活跃用户的秘诀-----化繁为简

第一比什么都重要

傅盛寻找单点，寻求突破，很大的一个原生动力是——做第一。移动互联网时代，只有第一，没有第二，竞争就是如此残酷。

2012年时，金山有个外号叫“千年老二”。3Q大战之下，金山和腾讯站到了同一阵线，“马前卒”“铁裤衩”的称号满天飞。傅盛觉得苦，但巨头环伺，怎么突破？

那时傅盛常常想，美国的创业公司为什么就总能另辟蹊径？美国公司和中国公司到底有什么不同？

——想不明白就去看看。傅盛在公司内部组了个40多人的考察团，一起去美国硅谷，也没有特别明确的目标，就是参加各种论坛、会议，考察交流。

是技术差距吗？他们找来硅谷一家创业公司的技术总监给他们讲怎么做移动App，讲完以后，猎豹的一个工程师奇怪地说：这个也不咋的吧？我们也会啊！傅盛听了也觉得，中国的移动应用类技术并不比美国差。

是人才差距吗？但硅谷的人才成本比世界上其他任何一个地方都贵，很多项目也就是几个人在车库里捣腾出来的。

融资环境？执行力？……

傅盛和副总裁们住在硅谷一家老旧的酒店里，一天晚上，大家一边喝红酒一边谈感受。酒劲上头，傅盛脑子却突然清明起来——其实就是思考方式不同。

美国人强调差异化的思考，要think different（不同凡想）和think big（高瞻远瞩），不是work hard（努力地工作），是work smart（聪明地工作）。排除了其他，这就是最大的差别。

国内是红海竞争，那我们为什么不能海外发展？借着酒劲，傅盛说，没准国际化是个好机会。副总裁们默认不靠谱，但也借着酒劲点头。

在傅盛看来，我们正处于一个最好的全球化的时代。

世界变得更平了。以前实体企业全球化，必须先本地化，再全球化，就是要先在每个区域市场建立办公室，寻找合作伙伴，就很容易吃亏。连海尔这样的大企业，也会因为合作伙伴的翻脸,而把两年积累付诸流水。

但互联网是完全不同的生态：事实已经证明，一个程序员，不管是来自中国还是美国，都能做出一个全球流行的软件。

另外，从文化上，工具类应用的文化属性是最少的，像“清理”和“安全”更是没有文化落差。同时，中国在移动互联网已经有领先的趋势，有巨头背书，中国公司进入海外其实更容易。

这意味着猎豹可以先全球化，再本地化。在早期，猎豹的产品都是在国内做研发。当时的外籍员工，都是在北京语言学院以及留学生聚居的地方招聘的，做研发，也做客服。本地化的部分主要是通过在全球各地招募志愿者。

后来梳理出了“在安卓系统做清理工具”这个单点，猎豹全力投入做到极致，通过“谷歌商店”这样全球性的渠道，很快就在全球积累了海量用户。

有人问傅盛，工具软件做到全球化又怎么样？怎么赚钱？傅盛说，think different，清理的市场足够大，是全球化的需求；think big，这个市场我能做第一。

“后来我读到《从零到一》这本书，才知道叫这垂直市场追求垄断的原则。”傅盛那时只觉得，第一比什么都重要。

在短短一两年的时间里，猎豹在很多国家和地区的安卓端，有高达30%的渗透率。这时再到本地建办公室，“排第一的公司不跟我合作，我可以跟第二合作。”傅盛说，“因为我有用户，已经是一个挺强势的身份。”这是这个时代最好的特点。

如今，猎豹移动已经是“谷歌商店”全球仅次于Facebook的全球第二大发行商，而猎豹清理大师也长期稳居工具类排行榜第一名。对于国内的对手来说，大家已经站在了完全不同的赛道上。

战车模式

虽然先全球化，再本地化，但猎豹很早就在美国开出了第一家办公室。傅盛美国酒后吐“真言”时，CTO徐鸣也觉得不太靠谱，但回国后不久，他和CMO刘新华就被傅盛叫到办公室。傅盛说，你们去把第一个美国办公室给我开出来，不管是个什么样子。

二人虽然两眼一抹黑，徐鸣的英语还不过关，但收拾收拾背包就去了。也许美国市场很不一样，但这跟当年他们在北京、广州组建研发中心又有多大的区别呢？

调配核心骨干迁移到当地，快速组建本地团队的方式，是猎豹全球化发展最坚固的战车推进模式。

战车要动起来，首先车要足够灵活稳固。金山网络刚刚合并时，傅盛去珠海搞管理，那里是金山研发中心，400人团队中的300人都在这里。他决心很大，家庭搬了过去，连女儿的幼儿园都是在珠海上的。

刚到珠海第二天，金山的中层骨干就请傅盛吃饭，话说了很多，酒也喝了很多，总之一句话：没信心。

（编辑：应用网_丽江站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!