一个“古惑仔”总裁19年从未关过一家店，甚至打败沃尔玛！

可能你会说，规定这么细的话，那么卖场里那么多工作，还不得有成千上万条规定。你说对了，据从大润发离开的员工讲，大润发内部还真有这么一本厚厚的手册，业内俗称是“大润发的葵花宝典”，正式的名称叫“SOP标准作业程序”，也叫“营运人员规范手册”。这本手册规范了卖场工作的方方面面。据离职员工说，碰到事情，根本不用问主管，也不用自己去想，去手册上查一下该怎么做，都有。

这样的手册，肯定很多人想看，但是你看不到。因为，这套手册是存在公司系统中的，每年定期更新，而且每个人都只能看到自己权限的那一部分。多余的看不到，而且也不许离线打印。有人说，有了这个东西，就感觉大润发存在一个无所不知、无所不能的系统，就像神一样的存在，比黄明端本人还有威严，还神秘。还有人说，这个东西，其实你复印了没有用，因为你也执行不了。

所以这本葵花宝典，就相当于是大润发的宪法，高于任何领导人的意志，所有人都要遵守。也正因为这样，大润发开的店再多，也不会走样。

2、用数据做精细化管理

工业企业的一个特点，就是很多工作流程，是可以量化的，是通过数字来反映问题的。大润发也是一家非常注重用数据说话的公司。

前面说了，大润发有个强大的系统，就像无所不能的上帝一样，这其实是大润发的IT系统在起作用。在大润发的门店，都配有一名专门的IT系统员工，这个人每天早上6:30就上班，到了卖场以后，他要从系统里打印超过一尺厚的报表，这些报表经过细致装订转交给采购、营运、客服后勤等各个部门的责任人，店铺运营完全通过系统的各种报表来指挥着。

比如对于商品的管理，大润发将商品的管理一共分了九类，比如正常销售、新品试销、策略性大宗商品、删除商品等等。对商品有了这种细致的区分后，很快就可以看出来谁卖的好，谁卖的不好，一些销售不佳的产品会被列入黑名单，例如连续2-3月销量排名在同类产品处于后20%的、或者发生3次以上订单未到货情形的，就要进黑名单了。

这是对商品的管理。再说对人的，一个卖场的中层每天要干什么，系统也都非常清晰的分门别类的告诉他了，比如业绩管理考核这一部分，我给大家念一下，包含“预算、业绩、达成率、去年业绩、进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、客单价”等等。可能你听起来觉得太复杂了，但是大润发的员工就说过，他每天要干什么，都已经表格化了，一项一项的，非常清晰。

所以，在大润发，每一个兵种，每一个管理的细节，都有章可循，这样一来，快速复制，也就不是什么难事了。

3、追求极致的效率

做工业企业的人知道，效率就是生命，有时候你光是产量大没用，如果产量大，次品率很高，最后的生产效益还是低的。日本企业就有个概念，如果在源头产生1块钱的浪费，那么到了生产环节，就会产生7块钱的浪费，所以，从源头入手提高效率，也是工业思维的核心。

在零售业，怎么管理提高效率呢？大润发也有自己的一套。

在大卖场里，最让人烦的一件事就是收银时排了很长的队，体验很不好。怎么才能提高效率呢，大润发规定，收银台在客流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一点，大润发特别训练收银员的扫描速度，不达标的不可以上岗。

而且在收银台，我们经常会看到一些前面顾客不要的商品，就扔在那，这些商品就像孤儿一样，是对卖场损耗最大的。大润发就专门设了一名值班课员，这个人会戴一顶鸭舌帽，专门负责收集这些“孤儿商品”。而且这种收集活动每天一共九次。

在超市里，最容易发生损耗的还有生鲜产品。因为水果蔬菜翻的人多，经常会被翻乱，或者破损。大润发蔬果科在每个卖场都有十几个人，人数几乎是同等卖场的两倍，其核心工作就是补货、整理。而且需要补的蔬菜水果就在货架下面，方便理货员随时补货，因为随时补货这样大润发的蔬菜水果被乱翻的几率就会变小，大约只有其他卖场的20%到30%，这么一来，生鲜商品破相的概率大大减小。

所以综合起来说，你会发现零售业是个魔鬼在细节里的行业，这个行业不是什么高科技产业，也不是产生什么颠覆式的新模式，但是通过这些精细化的管理，以及细节的掌控力，大润发作为一个学生，成功实现了对老师的反超，用今天的话说也叫逆袭。日本企业曾经有个说法，你每天进步1%，一年就可以进步36.41倍，这种每日精进的思维，正是丰田等日本企业的核心，也就是大润发的钱规则精髓所在。

魔鬼在细节中。

每天进步1%，一年就可以进步36.41倍。你能做到吗？

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（编辑：应用网_丽江站长网）

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