谈判桌上的双面人生：一个既是连续创业者，又是并购投资人的心路历程

学到的内容

巧的是，Increo 也是 Box 选择出售购买的第一家公司，所以两方成员在这个兼并的谈判桌上都是「新兵蛋子」。但是这丝毫没有影响这两家公司在谈判时的表现，Seibert 说：他们设法在某些关键领域把事情做到最好：

专注于未来

这一点尤为的重要。现在有很多创始人眼里只盯着钱，他们在谈论这笔钱时的神态，感觉就像是我就要出手这家公司了，我的任务宣告落幕，大功告成。没有任何人把眼前的这场谈判跟未来的市场格局和定位挂上钩，因为你毕竟还是要在这家公司工作很多很多年的。你不能让对面的这家公司所出的报价蒙蔽了自己的双眼，忘记了自己接下来要干嘛，要成为怎样的人。你越早意识到这一点，你越早能够把眼光拉得长远，你越能在未来收获得更多。

文化事实上决定了一切。

「我看得越多，越明白公司文化在其中扮演的作用。在硅谷有不少优秀的公司，但是真正跟你的公司合适的并不多，是否合适的标准就是从文化层面进行判断，你喜欢那个公司的人，喜欢跟他们谈论你目前热衷于的事业，你也知道双方人员假如一起共事的话一定会碰撞出很多奇妙的火花。」Seibert 和他的团队其实在交易之前就跟 Box 的员工（未来的同事们）比较熟了，他们彼此都相互欣赏对方的行事风格和工作方法。

上面说的似乎一切都进展的很顺利，但并不是每一件事情都是那么得完美。其实他们还有很多做的不足的地方，总结一下如下所示：

他们寻求融资启动的时间太晚了。

正因为他们启动的时间晚，融资的紧迫性让他们不得不在谈判过程中委曲求全，而且也因为时间有限，团队不可能把评估每一种交易方案。如果他们的时间再多一点的话，他们可以走得更远，也许会拿出更加具有战略性的交易策略，而不仅仅是关乎于某一项科技的合作。他们可以让某种更加宏大的战略成为谈判桌上议价的一个砝码。

他们太透明了

「这一点很有趣。因为我一直相信要在公司内部努力实现信息的最大透明化。但是如果到了交易上，这个透明就得有一个限度。你得从是否给团队添加压力的角度出发，看是否把某些信息公开或者暂时推迟公开的时间。在某些情况下，力求实现信息的透明，这样的领导人是会减轻团队压力的。但是商业并购是一个比较特殊的情况。你不能带着你的团队一起去经历你所必须经历的煎熬和焦虑。这样做没有任何的好处，人们会支撑不住的。Increo 团队就是在信息共享的前提下熬了三个月的时间，很明显他们每一个人都心神具疲。他们当时已经不知道是否应该继续执行公司的路线图了。」Seibert 说道。

现在回头去看过去，我们除非有了非常确定的方向，非常大的把握，否则我们不应该把过程中的每一处细节都让每一位团队成员都知晓。我们本应该把精力全部放在执行过程中。

他们在商务谈判的过程中，没有要求对方做出书面性承诺。

因为 Seibert 他们是首次介入到公司兼并的商务谈判中，没有什么经验，所以 Seibert 没有从 Box 得来任何有关如何进行后续投资开发的保证。Box 团队看起来就是很感兴趣于这项技术，他们只是想着快点儿把这个技术拿过来，迅速将其整合完毕，但是，很快他们就碰壁了。因为他们手头没有任何资源可供这项技术继续迭代更新下去，最终，Box 团队是购买了 Crocodoc 之后才将文件转换技术提升到了另外的层面上。

如果这个团队按照上面所说的这几点内容，尝试一些新的举措的话，他们很可能打造出一个更加光明灿烂的未来。但是时间是不可能倒流的，所有的遗憾只能转化成为深刻的教训铭记下来，如果 Seibert 在下次遇到类似的情况，他就知道该怎么办了。

（编辑：应用网_丽江站长网）

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